VALVE新员工手册


在无人为你指路时

你要无所畏惧继续前行

2012年(第一版)

(CaesarZX译,中文版原载于《大众软件》2012年10月中旬)

献给每一位Valve员工的家庭。

创造这个神奇的地方离不开你们的帮助。


前言

1996年,我们启程开始制作伟大的游戏,但当时我们意识到我们得先创造一个哺育那种“伟大”的摇篮。在那个摇篮里,每一位才换横溢的个体都能以他们自己的方式将他们最杰出的成就交到数以百万计的玩家手中。这本书所涵盖的,正是引导我们前行的纪律和原则。在Valve成长的道路上,我们希望这些纪律和原则能够让每一位加入我们行列的新人从中受益。

如果你初来Valve,欢迎你!尽管本书中提到的目标固然重要,然而真正推动Valve前进的,是你自己的创意、才华与力量。

感谢你们的到来,让我们共同创造辉煌。

如何使用这本书

这本书并不是关于员工福利或者教你如何布置你的办公桌、上哪去找源代码的。在Valve的工作可能会让你感到非同寻常,所以本手册是关于你要做出的决定以及如何考虑那些决定的。总的来说,这本手册是教你如何做到不被这里吓坏的。

Valve有一个企业内部网络可供查询更多具体信息。其中包含了从如何搭建自己的Steam仓库到自己的眼镜费用是否包含在了你的公司津贴里在内的一切信息。

这本手册也在内网中,你可以随时编辑它。读完本书后,请帮我们改进本书以让它更适合其他新员工。增加新内容或改动现有内容,加入到最后的术语表中。你要是不太想编辑这本手册,就添加一些脚注,评写下评论和建议。我们会仔细审阅并采纳这些改动,并添加到将来的新版中。

第一章:欢迎来到Valve

你的第一天

过了面试,签了合同,你终于进了Valve。恭喜你,欢迎你。

Valve的办事方式是如此独树一帜,以至于这将是你人生中最佳的工作体验,不过要去习惯它还得费些功夫。这本书是由那些和你一样做过新人的员工缩写,他们的目的是想尽可能缓解你入职最初几个月的烦恼。

有关Valve的几个要点

Valve自给自足。我们从未接受过外界投资。这是公司创立以来我们始终能保持自由管理公司和商业活动最根本的前提。

Valve拥有自主知识产权。这一点使我们与整个游戏产业乃至绝大多数娱乐产品制作公司有了天壤之别。尽管我们并非一开始就是如此,但在《半条命》发售之后,得益于跟我们最初的发行商之间的法律纠纷,现在我们真的拥有了自主决定如何制作产品 的自由。

Valve不仅仅是一家游戏公司。我们以一个相对传统的游戏公司起家,现在依然是,但我们已大大扩张了自己的领域。这样我们就能把游戏越做越好,并实现丰富多样化。我们是一家娱乐公司,一家软件公司,一家平台公司,但最重要的是,一家充满了热爱自己产品的员工的公司。

欢迎来到“平等世界”

等级制度有利于维持一家企业的预见性和可重复性。它能简化计划流程并使得管理一大群人来得更轻松,这就是为什么军队会如此重视和强调这一制度。

但如果你是一家花了10多年来寻觅世界上最聪明、最具创造力和才华的人的娱乐公司,却让这些人坐在办公桌前让他做什么就做什么,那就等同于抹去了他们百分之九十九的价值。我们需要的是革新者,因此就要为他们创造发展的舞台。

所以,Valve是平等的。当然,这并不是说我们没有任何管理体制,也不是说你不需要向任何人“汇报”。我们有创始人,有总裁,但哪怕是他也不能成为你的经理。这个公司的方向由你来把控——向着目标前进并避开风险。你有给项目开绿灯的权力,你也有发售产品的权力。

一个平等的架构消除了组织上的障碍,使客户能够充分享受到你自己的工作成果。每家公司都会告诉你“客户是上帝”,但在这里,这句话是真正有分量的。我们局对不会阻止你独自探索客户的需求,并以自己的方式努力去满足他们。

看到这里如果你脑子里闪过:“哇,那不就是说明我责任很大嘛。”那你想对了。这就是为什么你在 Valve 最重要的任务就是“招聘”(关于“招聘”,请参阅41页)。任何时候你面试一个潜在的新员工时,你不但要考虑他们是否有团队协作的能力,也要考虑他们是否具备亲手运营这家公司的能力,因为那是他们真要干的事。

你的办公桌为什么有轮子?请把这些轮子当作象征性的提醒物,提醒你自己时刻都要思索如何才能让自己更有价值。但同时你也要把那些轮子当真轮子看,因为轮子有轮子的用处,当你需要引动桌子时,你会用得着它们。

你会注意到同事们经常搬来搬去;有时候整个团队都要移动桌子坐得更近一些。不会有组织架构方面的障碍来影响你与他人的亲密沟通以及你与他们的互帮互助。

实际上,公司上下每个人都在不断地搬家,致使在公司里找人成了一个问题。这就是为什么我们的内网有这么一个地址(网址略)。你的机器插在哪就标明了你目前的位置,于是我们就能在内网上找到你。

第二章:初来乍到

你的头一个月

好,你已经决定把办公桌放在哪了。你知道咖啡机在哪了。你甚至已经知道某个同事叫什么了。你不再害怕了。你今天早上就已经摩拳擦掌跃跃欲试,打开了你的电脑,可是然后呢?

下一部分将教会你如何决定该做什么。你会学到项目是怎么运作的,网线是怎么运作的,还有产品是怎么从Valve走出去的。

我该干什么

我为何要自己去选择项目?

我们听说有些公司给员工一部分自由时间去做自己的项目。而在Valve,这个比例是百分之百。

由于Valve是平等的,大家不会因被指定到哪个项目才去做哪个项目,而是在问了自己一个正确的问题后(稍后详解),你自己决定想做什么才去做什么。员工可以对自己认为垃圾的项目表示不满和反对,而对于他们从中看得到价值的好项目,他就会积极自由组队,也就是说公司的“内部招聘”总是随处可见。

既然你能在这里工作,说明你的能力已经得到了肯定。人们会拉你去做他们的项目,而且会尽其劝说之能事地拉你。当然决定还是由你自己做(事实上,多数情况下,能有一个人告诉你该干什么都已经是一种美好的奢望)。

可我怎么才能决定该干什么?

决定该做什么,可以说是在Valve工作的最难一关。因为你已经知道了,你被雇佣不是为了让你满足某一岗位需求。你是被雇佣来找那些你认为最有价值的差事来做的。当你的项目完成后,你或许会发现自己与当初最擅长的领域岔开了十万八千里。

在Valve选择项目或任务是没有任何规则可循的。但要是能回答下列问题,可能会有所帮助:

  • 在那么多正在进行的项目里,最有价值的东西是什么呢?
  • 哪个项目能对客户有最直接的影响?他们能从我们的产品里获益多少?
  • Valve是不是正在做不该做的事?
  • 什么是有趣的?什么会是有回报的?我个人的优势在哪能得到最佳体现?
我怎么知道有哪些项目正在进行?

你会看到很多列表,比如当前正在做的项目列表,但比看列表好得多的办法是直接问同事。真的,随便问谁都行。问了以后,你会了解到公司里都在做些什么,而同时你的同事们也会逐渐了解你。Valve的许多人都想知道你关心什么,你擅长什么,你担心什么,你从哪获得经验,等等等等。而最高效的方式自然就是开门见山地告诉他们了。如此一来,你在了解项目的同时,也是在向那一群人介绍你自己。

现在你知道Valve是怎样改变我们内部的项目沟通和交流方式了吗?好极了,那就这么开干吧。同时,公司每一个人的椅子边上永远都有你的一席之地,常去坐坐吧。

短期还是长期目标?

由于我们都有权决定各自工作的优先级,也因为我们都积极渴望使自己变得有价值,那些对公司有着可预见和预测的高回报的项目自然对我们就格外具有吸引力。因此当一个显而易见的好机遇足以实现短期商业目标时,我们都会去抓住它。而当我们面对一个问题或是一个威胁,而且它的弊端又近在眼前,我们肯定会毫不犹豫地把他解决。

这听不起来不错,而且多数情况下确实不错,但要记住,这么做也是有坏处的。具体来说,要是我们稍不留神,这种做法会让我们在短期机遇和威胁之间徘徊不定,这样一来,主动就成了被动。

所以我们这种反传统的公司结构带来了一种至关重要的责任:公司的长期目标完全由我们自己来花精力去决定。

有人叫我去(或不要去)做X项目。他们可是这里的老人啊!

好,此时正确的反应就是思考一下这些同事的建议是否正确,拓宽一下你们讨论的范围。如果你觉得已被他们说服,不要忘了你自己的目标。拉更多人来探讨,注意倾听。注意,任何人都没有“权威”来左右你自己的决定。是的,他们没有权威,但或许他们会有一些有价值的经验值得吸取,他们可能有你还没有掌握的信息,或是对你自己来说全新的看法。在讨论出结果前,你是唯一能左右自己想法的人,你来做主。你所服务的是Valve的客户,你只做对他们有益的事情。

无论你在哪个小组里,无论你是在搭建Steam服务器、翻译客户支持说明,还是在为《军团要塞2》制作第一万顶帽子,如上思考都将使你获益。相信这一点对你相当重要,所以我们会在本书接下去的内容里反复提到这一点。

世间流传着许多故事,说Gabe是如何一个人做出许多重要决定的。比如在会议开到一半时就决定为《传送门》一代招聘一整个团队。尽管有这样那样的例子表明以那种方式做出的决定有时候是正确的,但那并非Valve的常态。要真一直如此,那我们就只能和Gabe或者那些普通的管理者保持一样的智商了,那让他们来帮我们做重要的决定也足够了。Gabe正是第一个表示这么做显然不对的人。他的决定和要求与其他所有人的一样,都需要经过仔细审查和质疑(所以要是他让你把一把他最喜欢的匕首设计放进《反恐精英》里,你直接说“不”就行了)。

我那些做不完的事怎么办?

在这样的环境下,你总会担心自己可能会因为对你决定做的某些工作不够重视而完成不了,这是很自然的。相信我们,这在这里再正常不过了。放心,没有人会要求你必须把大把时间花在你遇到的每一个机会上。我们只想让你学习如何选择最重要的事去做。

Valve是怎么决定该做什么的?

我们始终是这么做决定的:等有人确定自己的某个决定是正确的之后,让他们去组织更多的人来一起干。我们信任每一个做出决定的人,而这种信任早已在一次又一次的成功中被充分证明是有丰厚回报的。

不过除了信任彼此的决定外,我们还要不断考察我们自己的决定。每当我们踏入一片未知领域,我们的发现经常会与我们自己原先的预期相左。经验告诉我们,永远不要靠假设、未经证实的理论,或那些民间传统说法来左右我们的思想。

这种思想方式被广泛应用于公司的一切商业活动,从游戏开发到招聘,甚至到Steam平台上的游戏销售。我们很幸运,Steam正是一个磨练商业头脑的绝佳平台。它本身是一个为客户打造的娱乐和服务的平台,同时也是我们与客户之间的沟通纽带。

那些被广泛接受的教条存在于诸如销售、市场、地域性、季节性、互联网、购买行为、、游戏设计、经济学、招兵买马等等各个领域,可他们却往往被证明是错误的。所以我们从中吸取教训,在做任何事情之前,最好都首先要确保这些行动的结果在自己可掌控的范围之内,或者起码是能够估量和预见其后果的。

招募新人是一项难以预测和评估的工作。尽管我们总是在招聘时保持最大限度的理性,可多年来这方面我们依然大有需要改进的地方。长期以来我们在招聘上越来越重视对应聘者的“预测”和“分析”。许多人认为招聘是一门“软性”艺术,因为它牵涉到太多的人性、个性、语言以及微妙细节,可实际上它可以成为一门精妙的科学,只不过我们现在还没让机器人去面试新人(参见41页“招聘”一节)。

下次Valve制定项目时我能参与其中吗?

答案是肯定的。Valve里没有秘密。不论什么项目,你都随时可以来参与。你所要做的就是①直接开始干,或者②开始和你认为已经开始做这个项目的人谈,了解怎样才能体现自己的价值。你随时都能来,不会有什么批准流程,也不会有亮红灯的事情发生。其实与你担心的正相反——找你觉得该做的事恰恰是你的工作。

团队、工作时间和办公环境

“集团”

所谓“集团”,其实不过就是个多部门协同的项目组而已。我们从Valve成立之初就已经开始采用这种临时小组制了。它们存在的目的就是要输出产品。和公司里其他类型的小组一样,它们自发组织起来,每个人都挑自己认为最重要的项目参加。

请参阅Ken Birdwell于1999年所写的关于“集团”的文章。文中详细介绍了“集团”的由来,以及它们对于我们的意义:http://tinyurl.com/ygam86p。

团队领导

通常,在一个项目中总会有某个人以“领导”的身份出现,但这个人所扮演的角色并非是传统意义上的管理者。多数情况下,他只是个信息交换中心:这类人要将与整个项目有关的一切都装在脑子里,这样小组的其他人就能轻松地从他那里获取工作所需要的所有信息。所以说,这个“领导”是为小组服务的,只不过看起来像是一个小组的中心罢了。

体制若隐若现

有时候,项目小组内部会组成一些临时架构来满足小组的需要。尽管在Valve员工们没有固定的职责和限制,但他们无时无刻不对自己的“工作”有着清晰明了的认识,并会根据小组的需要极高效地为自己制定工作职责。虽然这份职责随小组的需求变化而变化,但这一临时架构足以让每个人都能相互了解对方的职责以建立良好的沟通。要是有人“搬家”到了另一个小组,或者是小组更改了自己的项目优先权,每一个组员都能根据新的需求彻底改变自己所扮演的角色。

然而,Valve公司并没有完全否定组织架构的作用——它总会以各种形态在Valve临时闪现。在小组成员完全不建立任何等级或编制时,或是当这些制度持续的时间太久时,都会有问题发生。我们认为那种组织结构将只会满足小组自己的需要,而不再是位客户着想。等级制度会通过招募更多适合这一制度的人从而实现自我强化,让更多的人来充当下属的角色,最后,原先为客户服务的单纯目的将逐渐被成员利用体制谋求私利的欲望和行动所取代和吞噬。

工作时间

尽管在产品完工前夕,员工有时会自觉地强迫自己加班加点,但实际上大多数的过度加班行为正是缺乏整体计划和沟通的表现。如果Valve发生这种事,就说明有什么最基本的地方出了问题,需要重新考虑和及时纠正。所以如果你环顾四周,好奇怎么没有人拼命加班,那原因是很简单的。我们花最大的精力去挑选人才,就是要让他们在工作和家庭以及生活的其他重要部分之间做出平衡。

假如你发现自己连续超时工作,或者只是感觉到上述的平衡出现了异常,那就请不要犹豫,去找你觉得能帮你的人提出这一问题。Dina有逼人去休假的特殊癖好,所以你可以把她设为你的第一站。

办公环境

有时候,公司里的一些东西会好得让你觉得不真实。如果你发现自己走在走廊里,左手一碟新鲜水果,右手一杯Stumptown特浓咖啡步入多间按摩室中的一间时,可别给吓坏了。所有这一切都是为你准备的,而且别担心有人会对你贪这些东西的便宜而怪你——放心!如果你按摩完回办公室的途中去玩飞镖,或者去Valve的健身房锻炼,或者随便干什么去了,这地方也不会像那些90年代末期的网络公司那样倒闭。不过,要是哪天我们开始提供有鱼子酱的午餐了,那可能就真出什么乱子了。是的,如果出现鱼子酱,那你就恐慌吧!

风险

要是我搞砸了怎么办?

Valve从来都没有人因犯错而被开除过。我们觉得那么做是毫无道理的。为员工提供失败的自由正是这家公司的重要特点之一——如果员工犯错就受到惩罚,那么我们不可能从员工身上指望太多。即便是代价高昂的,甚至是造成巨大损失的错误,我们都视之为学习教训的机会。因为任何错误都是可以弥补的。

“搞砸”是个很好的学习机会,你能从中发现自己的许多假设是错误的,或者发现你的世界观出了小问题。要是你改进你的世界观并以更好的姿态继续前进,那你就回到正轨了。去找些办法来测试你已经确信的事物,要敢于尝试,敢于收集更多的数据。

“搞砸”也能帮助你提高预知和防止错误结果的能力。问问自己“是我对了,会怎么样?”,然后再问:“现在怎么样了?”要是发生了什么完全没预料到的事,试着去找出原因。

导致最终失败的原因有许多种。反复犯同一个错误就是一种。失败之前或之后不把客户或者同事的话当回事又是一种。千万不要忽视证据,尤其是当它们表明你错了的时候。

可要是我们全都搞砸了怎么办?

要是每一个员工都在独立做出他或她自己的决定,那岂不是乱套了吗?

Valve是凭什么来判断自己有没有走对路?既然我们每个人都有权把握这个方向盘,那对某个人可能会把车开下悬崖的担心是不无道理的。

长期的经验告诉我们,把责任分摊得尽可能广,比如分摊到每一个人的话,在集体面对挑战、把握机遇以及抵抗威胁时的力量就越强大。

我们每一个人都是与客户长期关系的经营者。我们犯错时,他们的眼睛会特别雪亮,揭穿时更是不留情面。有时他们甚至会对我们大发雷霆,但因为我们时刻都将他们的利益放在心上,我们坚信自己能做得更好。

第三章:我干得怎么样?

你的同事和你的表现

我们有两套标准的方法来进行相互评估:“同事评价”和“综合评估”。同事评价是同事之间相互提供反馈以提高个人贡献的。综合评估则是起到辅助作用。两种评估都取决于同事间获取的信息。

同事评价

我们所有人都需要工作表现的反馈——用以提高自己以及确保自己不会退步。我们每年都会就工作表现互相提供一次反馈。除了这种同事评价以外,我们任何时候都可以通过周围的人知道自己的表现。

相互给予反馈是有一个框架的。一组人(这组人每次都会换)会和公司里的每个人进行面谈,询问他与每一个人一起工作时的感受和经历。这种反馈提供的信息可以帮助他们成长。这就意味着你对某个人的评价将对那个人产生量身定做的指导性作用。

然后,这一反馈将被汇总、整理、匿名化,最后被分发到每个相关者手中。采用匿名反馈无疑是有利有弊的,但我们认为这是目前给每一个人提供最有用信息的最佳方法。不过要是你想让一个人快点知道你对他的看法,那就完全没必要在每年一度的同事评价之前一直憋在肚子里。事实上,频繁这么做的效果会好得多,因为没有了正式评价时的约束。

在提供给同事评价反馈时,记住下文的“综合评估”所用的4个指标分类,因为它们能更具体地衡量我们所评价的人的价值。

综合评估(及奖金制度)

我们每年都做的另一种评估与“同事评价”那种从每一位员工那里获取信息的方式不同,综合评估是为了评定谁在公司创造了最多的价值,以此决定每一个人与其实际价值相称的奖金数额。

Valve的薪资水平远高于行业平均水平。而我们的人均收益更是高于Google、Amazon或微软,因此我们始终坚信把尽可能多的钞票回报给每一位员工是正确的。Valve不喜欢贪员工的便宜,因此你的薪酬不会低于你所创造的价值。而对在这里工作的人来说,就算工资高于他们所创造的价值,那他们最终也贪便不到什么便宜。

如果你觉得自己的报酬与自己的贡献不相符,那就请提出来。在Valve,这种对话的轻松和直爽程度会令你吃惊。尽管调整薪资的必要流程这里已经说明了,但如果有问题,说出来肯定是最好的选择。一个人闷头为工资的事情发愁,这对你和Valve都是种损失。

所以Valve的目的是要使你的薪资与你的贡献“保持一致”。对于新进公司的员工,我们会听取他们的期望薪资并争取满足,因而他们的薪资会有较大的出入。而随着他们工作时间的增长,工资会根据内部同事给予的评估进行调整。我们所谓的“保持一致”,就是指按他们自身实现的价值来决定劳动所得(多数情况下同事的意见至关重要)。

在Valve,消除不公平同样至关重要。我们相信我们的同事们在每个人价值体现上的判断都具有十分的参考价值。我们的平等结构一定程度上避免了其他使用等级制度的公司所遇到的问题,而我们的“综合评估”则正是要彻底根除这一现象。

每一个项目/产品小组都要为自己的组员进行评估。(我们不会让员工对自己进行评估,因此将小组拆散成几个小部分,每一个小部分的人对除自己之外的其他人进行评估。)这一评估分为以下四项指标:

⒈技能等级/技术能力

你所解决的那类问题有多难,又多有价值?你遇到的问题有多重要?你对解决某一种难度问题是否有独一无二的本领(公司范围内?行业范围内?),例如绘画、设计、写作或者音乐等等?

⒉产量/输出

你输出过多少可行的、有价值的、完成度高的产品(不一定要发售)?海量的加班加点与你的产量无关,恰恰相反,这倒是与效率低下挂上了钩。我们更鼓励你在保持工作与生活的平衡的基础上,充分利用办公室的时间来完成工作,而不是被时间牵着鼻子走。

⒊小组贡献度

你对项目进展进展、招聘、团结队友、优化工作流程或者为别人编写工具方面的东线有多少?往往当你在为小组做贡献时,要与你自己的个人贡献度做出权衡。站出来扮演带头人的角色会为你的小组贡献度加分。不过成为头儿不一定会提高你的综合评价。因为这个角色谁都会时不时去扮演一下。

⒋产品贡献度

你在你的核心能力以外的贡献如何?你的工作对产品有多重要?你对纠正工作优先度有多少影响?有多少资源能和别人交换?你能预测客户对我们正在做出的决定会有何反响吗?在游戏发售前做一个合格的测试者或者挑出很多Bug都属于产品贡献度范畴。

凭借这些指标和基于它们的综合评价,公司会明确给出“这就是你的价值”的评价。这些指标给你为公司做贡献提供了多种方式。

评价一旦完成,所有信息都会扩散到全公司。这里就不细说了。有一个维基页面专门介绍同事反馈和综合评价流程的细节。

第四章:选择你自己的冒险

你的头6个月

你已经克服了新人障碍。现在你不能只注意自己是否“多产”了——而要开始塑造自己和Valve的未来。你的个人发展和Valve的成长现在都掌握在你的手中。以下是一些让你和公司一同走向成功的想法。

角色

现在已经很明显了,你在 Valve 扮演的角色是流动的。总的来说,在 Valve 里没人有固定的职位,这是特意为了避免组织上的约束而这么设计的。其实为了方便起见,我们每个人都给自己起头衔。尤其是那些需要在公司之外与人打交道的员工,他们会给自己起多个头衔,这样往往能让工作更顺利地完成。

而在公司内部,我们按自己眼前的工作给自己起头衔。人人都是设计师。人人都可以质疑别人的工作。任何人都可以招募同事为自己的项目卖力。人人都需要以“战略家”的姿态去决定如何满足客户的需要。分析、估量、预测、评估是我们的每日工作。

所有这些理念在我们的游戏中也得到了简明的体现——在制作人员名单中所有人名都以首字母顺序排列。这是一个从《半条命》开始的传统,我们引以为傲并沿用至今。

进步与成长

由于Valve没有传统的等级制度,所以有时会让人对自己的职业计划感到迷惑。“来Valve以前,我在好莱坞做第二动画总监助理,我计划5年内升职到总监级别。那我在这里该怎么继续前进呢?”

在Valve的工作将为你提供一个极其高效的环境,而且在很多情况下也是加速升迁的好机会。具体来说,公司提供的是那些有着严格约束的公司所不具备的个人能力的拓展空间。

所以说,你的“成长道路”是量身定制的。它成长的速度取决于你实际的能力。你全权掌握着自己的轨迹,而且随时随地都能利用来自你周围的帮助。需要指出的是,我们基本上不会有任何正式的所谓“员工发展”项目(培训指导等),因为对资深员工来说这多数是无效的。我们相信表现优秀的员工会自己进步。

在Valve,多数适应性强的员工会比在其他任何地方工作得到更适合也更良好的定位。

在你工具箱里放更多工具

Valve最成功的员工都①高度全方位地发展,②在某几个方面是世界级的专家(见44页员工“T型图”)。正是归功于Valve的这种才能多样化特点,即便是在自己的非核心技能上你也会有长足的进步。

工程师:编程仅仅是开端

如果你以软件工程师的身份入职,想必你现在已经被一大群各种领域的——比如创意、法务、财务、甚至心理学——专家团团围住。其中的许多人可能每天都和你坐在同一间屋子里,这是大把的学习机会。任何时候都要抓紧这一机会去学习其他领域的词汇、分析方法和机制,使自己更有价值。

非工程师:编程或被编程

Valve的核心竞争力是软件制作。尽管开发产品需要涉足许多截然不同的领域,但我们依然是一家以编程为主的公司,因为软件制作的核心就是编程。如果你的专长不是写代码,那么你每一次尝试去了解软件制作的代码编写所付出的努力,都将使你自身获益。你不必成为一个工程师,也没人说工程师比你更有价值。可是,向技术方向拓展永远不是一件坏事,毕竟这样可以从质量和数量上都令你的“工具箱”里的工具更丰富,这就意味着对客户也有更多的影响力,同时你自己也变得更有价值。

第五章:Valve在成长

你扮演的最重要角色

本手册所提到的那些东西看起来在你刚起步时很轻松,但在这家只有百人却有数十亿收入的公司里不一定。问题是:这一切有衡量标准吗?

目前来说是有的。而且我们相信只要小心行事,那么我们公司越大,这一套体制就越有效。

这听起来有点违背常理,但是只要坚持雇用最优秀的、能力强的全能人才,那就不是什么问题了。要让一切运转正常不容易,所以我们的招聘更需谨慎。要是我们开始雇用不如我们那高效又干劲十足的决策制定者,那本书的一切都是白搭。

唯一不与我们的成长成正比的是我们的对外公开度(见48页“Valve的弱项是什么?”)。

不过好在我们每个员工的收入都在增加,说明我们的大方向是毋庸置疑的。

我们的招聘速度每年以10%~15%的速度增长。2010年速度略有加快,2011年保持在20%,主要集中在客服人员的聘用上。

在招聘增长率上我们没有限制。我们会继续以最快的速度吸收最优秀的人才并扩大公司的规模。幸运的是,在公司成长方面我们没有任何外界压力——一切由我们自己的商业目标来决定。而这个目标则会根据公司成功的需要而随时改变。最终,我们的成功,源于我们超高的用人标准。

招聘

这世上最重要的事情莫过于招聘了——无一出其左右,甚至比呼吸还重要。因此当你在负责招聘时——面试一个新人或改进用人标准——你手头上干的一切都是愚蠢的,应该立刻忘掉!

当你初入Valve,去参加几个应聘者面试将让你受益匪浅。跟身边的老手一起去面试新人吧!我们的面试和普通公司很像,但我们有自己的手段,这是绝佳的锻炼机会。这里不会阐述过多细节,所以快取问周围的人吧,积极参加到面试中来!

为什么招聘对Valve如此重要?

在Valve,添加一个新鲜的个体对我们成功的影响要远大于他对其他任何公司——无论是好影响还是坏影响。由于这里没有人员的组织划分,所以一个优秀新人创造的价值能够辐射到整个公司。而错过一个人才则是我们可能犯下的代价最高昂的错误。

带你朋友一起来。作为一名新人你最大的价值就在于告诉我们还有谁值得雇用。假设你已经相信Valve是地球上最好的公司,那就告诉我们谁是地球上最出色的人,我们就能把他也弄进来了。要是你还不相信,那就等6个月后再问一遍自己信不信。

通常,我们是否用对了人会立即出现明显的效果。但是在我们的管理层没有三权分立之类的制度,所以有时候还得花更多时间来观察一个新人是否适合这里。这是此类有机架构的公司的一个缺点——一旦用错某个人,那造成的破坏就是巨大的。尽管最终造成损失的人总会被淘汰,但他们造成的破坏依然会存在。

那我们如何决定该雇用谁呢?

“如何招人”这个问题足够写一本书了,或许还真值得写一下。这其实很难有个具体的描述,因为我们一直都在从招聘过程中学到新东西。而关于应聘者,我们会问自己这样的问题:

  • 我会想让这人当我的老板吗?
  • 我会从他身上学到很多东西吗?
  • 要是这家伙跟我们竞争怎么办?

总的来说,我们会高度重视可与之合作的人。他们必须有着极高的涉足面,能够快速分析问题并与他人沟通,同时还要懂得创新、举一反三、能说会道、反应迅速。这些东西远比他在某一领域的专长重要。这就是为什么我们通常会向专精某一技能的“专家”们说不。

当然,全才并不足以证明他们做得到全面协作——我们也要用同样的四项质保去评估有潜力的雇员(见27页“综合评估”一节)。

我们偏好“T型”人才

这种人有涉猎范围极广的能力,并且都有价值(T型图的顶端),同时也尤其擅长某一特殊领域(T型图的那根垂线)。

这一标准对想在Valve获得成功至关重要。我们通常会淘汰那些仅有“全才”或仅有“专长”的人。一个局限在自己专精范围内的人是很难与之协作的。而一个无所不知的全能者却很难在某一方面有突出表现,这样的话作为一个个体,他的贡献就不会很高。

我们要的是比我们自己更强的人才

在无监督的情况下,人们总趋向于雇用比他们自己能力弱的人。之前列举的三个问题正是为了提醒他们,不要只接受有用但不如我们自己的人。我们应该吸收比我们更能干的人。

有时候,要完成大量繁琐的工作,雇用能力较低者或许能更顺利地完成。这样来说,雇用那些能用得上的人看起来(短期来说)起码比一个都不雇用好。但那其实是个天大的误区。我们可以一直这么雇用临时工来帮我们渡过难关,但我们绝不能为此降低招聘门槛。另一个雇用较弱者的原因是公司的政策问题。在多数机构中,雇用一帮低能大军来办事所产生的利润会相当可观。可在Valve则不然,你要是这么做的话会对公司很不利,而且会加重你自己的负担。很严重!

无论职位是什么,招聘标准都是一样的

无论是对程序员、美工、动画师还是财务,所有的规则和标准都是一样的。有些细节确实会有所不同,比如美工和编剧都要在面试前就要给我们看他们的作品。但在面试阶段,无论你应聘什么职位,过程都是完全一致的。

“门槛那么高,我今天可能被录用吗?”这是个好问题。回答或许是否定的,但这对我们来说是个大好事,我们应该庆贺自己依然在向正确的方向前进。不过只要你能继续体现你的价值而且干得很开心,那就请无视上面几句话,真的。

问:要是所有这些奇谈怪论都有效,那为什么其他公司不都这么干呢?

答:这很难做到。主要的原因是,这家公司从创立第一天开始就已经许下承诺,用一种截然不同的方式来招聘。要这么做你还必须坚信,公司的这种架构远比任何商业目标都重要。同时也必须完全没有来自外界的压力——公司要自给自足。而且还得有一位对经营这种地方具备足够自信心的创办人。这实在是太少见了。太少见。

这种方式很难实现的另一个原因,是它需要高度的谨慎。一旦核心价值观发生变化,那就是一条不归路。而要维护这种价值观则需要每一个人的信心和承诺,尤其是这里的那些老员工们。在其他公司,那些“老人”会依靠传统的阶级文化和时间的推移而得到越来越多的权力和金钱。

第六章:结语

Valve的弱项是什么?

本公司构设计上有些不足。我们通常任务这些缺点并无大碍,但实际上我们还是希望在很多方面有所改进:

  • 引导帮助新人。我们写这本册子确实是为了帮助,但正如前文所说,一本书太有限。
  • 关注别人。这不仅能帮助新人找到出路,还能积极解决人们在某些需要帮助的领域的问题,可这是我们所欠缺的地方。同事评价或许有点用,但很有限。
  • 信息的内部分享。
  • 以一种截然不同的原则去寻觅新人(比如找个经济学家!或者室内设计师!)
  • 具备做出比数月更长的前瞻能力。
  • 我们错失了许多想在传统公司结构下工作的优秀人才。这是我们公司的根本,不可动摇,但至少值得我们去认识到我们独有结构的不足。

要是所有办法都不管用怎么办?

有时候这本书所教你的思想或者方法和现实还是会有些差距。但我们坚信,即便有时问题顽固不化,Valve还是会有办法根除它们的。

依你看,这家公司里有没有什么地方是超出这本手册中所提到的那些理念范围的?我们该怎么办?你该如何改变它?这本手册所描绘的是我们坚信不疑的目标。如果你发现自己正在一个与这些目标相违背的项目或小组里,那就请你来改变它。别让这个小组走弯路,与组员或其他人谈谈这些我们深信的目标。

你将领我们走向何方?

几年之后,仰仗你的努力,Valve将会焕然一新。我们急切渴望看到你将为这家公司所做的一切。你为客户所创造的产品、功能以及体验将重新定义这家公司。

无论是一个新游戏、Steam上的新功能,还是帮客户省钱的新办法、一幅令我们赏心悦目的画,或者对法律方面威胁的保护、一种新字体、一个让工作更健康的点子、一个做《军团要塞2》帽子的新工具,抑或是一段令人惊叹的动画、一种能激发我们智力的小测试、也可以是一种能感知你的恐惧的游戏控制器,能让所有4岁孩子欢笑的玩具,或者(最好是)是某些还没人想到过的东西——对看到你选择在Valve所创造的未来,我们迫不及待。


附:Valve历史时间线

1996

  • Valve创办于怀俄明州柯克兰市,创办者Gabe Newell和Mike Harrington。
  • 创办手续于Gabe的结婚当天签订。
  • 从id Software购买Quake引擎授权。
  • 开始制作首款游戏《半条命》(HL)。
  • 开始制作第二款游戏《Prospero》。
  • Valve招募和创建了两支游戏团队,其中包括第一位外围员工,来自英国。

1997

  • Gabe保证如果HL成为销量冠军,公司就带领所有员工去度假。
  • 内部评测后认为HL不够出色,不能发售。HL团队把游戏一锅端从头来过。
  • 《Prospero》永久搁置。

1998

  • 《半条命——第一日》Demo 放出。此演示版与Voodoo Banshee显卡捆绑放出,传播效果远高于预期。Valve预感到正式版将会大卖。
  • 《半条命》正式发售。随着这场“黑山基地”事故的发生,世界从此再也不同了。
  • 收购TeamFortress Software公司。
  • 《军团要塞》(TF)主创人员加入Valve,开始制作《军团要塞经典版》。
  • Valve的第一次全公司度假,地点是墨西哥的Cabo San Lucas。# 参加员工人数 :30 # 携带孩子数:0

1999

  • Valve开始对最好的MOD提供支持,偶尔也会收购几个。
  • 《半条命——针锋相对》发售。本资料片从一名士兵的角色经历整个黑山基地事故。
  • 《军团要塞经典版》发售。

2000

  • Mike Harrington与Gabe Newell和平解除合作关系,Newell开始独自领导Valve公司。
  • 《反恐精英》(CS)发售。
  • 《Ricochet》发售。Robin Walker向MOD社区演示如何使用Valve的SDK工具来快速制作游戏。

2001

  • CS很快就成为了世界第一在线动作游戏。
  • 《半条命——死亡竞赛经典版》发售。
  • 《半条命——蓝色偏移》发售。

2002

  • Valve从原来的柯克兰办公室搬迁到现在的华盛顿州贝尔维尤市中心。
  • 在GDC大会上公布Steam平台。Valve的Steam原本只为自己的游戏服务,例如HL和CS,后来开始为第三方提供全新的工具和服务。
  • Valve反作弊系统(VAC)上线。猖狂的在线作弊严重影响了用户体验,Valve以最强硬的方式予以解决。

2003

  • 《半条命2》(HL2)源代码被盗。一名黑客潜入Valve的内网盗取了正在开发中的HL2代码并疯狂散播。长达数年有关Borealis破冰船和Kraken基地的猜测开始了……
  • Steam平台正式上线。
  • CS成为Valve的首个Xbox游戏。
  • 《胜利之日》发售。一款得到Valve全力支持的MOD,它大受欢迎,从此成为Valve的又一系列产品。

2004

  • Source引擎公布。
  • 《半条命2》发售。世人首次(合法地)见识了Source引擎的真面目以及它的强大产品HL2。HL2成为首部同时有Steam版和零售版的游戏。HL2也成为Valve的第二部Xbox游戏。
  • 《反恐精英——起源》(CSS)发售。经过多年的努力,Valve的新引擎技术终于揭开面纱。
  • 《反恐精英——零点行动》发售。
  • 《半条命——起源》发售。HL原作有了一次视觉上的升级。

2005

  • 首款第三方游戏登陆Steam。这是数字销售的里程碑。Steam提供给了PC开发商另一个游戏的发行途径。
  • 《半条命2——失落的海岸线》技术演示发布。提供Valve的第一版开发评论功能,广受好评。
  • 《胜利之日——起源》技术演示发布。
  • DigiPen技术学院6名学生的游戏演示《Narbacular Drop》吸引了Valve,学生们被雇用。

2006

  • 《半条命2——第一章》发售。首次尝试章节化游戏。
  • 《半条命死亡竞赛——起源》上市。

2007

  • 《橙盒》发售,包含两款老产品和3款新游戏。《军团要塞2》(TF2),期待已久的经典联机游戏之续作。《半条命2——第二章》增加了故事的情感元素。《传送门》瞬间成为世界级经典。
  • Steam社区上线。Steam平台社区化,实现好友互助和社交功能。
  • Steam达到1500万活跃用户数,游戏超过200款。

2008

  • 《求生之路》发售。
  • Steamworks公布,从此第三方开发者也能使用Steam平台的商业和技术工具。
  • Steam用户数达到2000万,游戏数超过500个。
  • TF2三个角色重大升级。所有用户通过Steam平台直接自动升级。

2009

  • 《求生之路2》发售。破Valve预售量最高纪录。
  • 独立游戏《The Maw》成为Steam首个为之发布游戏DLC的产品。
  • Steam Cloud上线,提供各种文件的在线存储,包括游戏存档、游戏配置文件等等。
  • Steam用户数达到2500万,游戏数超过1000个。
  • TF2发布 “狙击手 vs 间谍”升级补丁。立刻引发了一场恶战!这个补丁后,TF2的升级越来越频繁,目前共有超过280次升级。
  • TF2第一顶帽子出现。

2010

  • Valve搬家到了华盛顿州贝尔维尤市一栋更大的办公楼。
  • Valve宣布Steam和Source开始支持苹果电脑。
  • Valve宣布《传送门2》将于2011年发售。
  • Valve开始制作《Dota 2》。

2011

  • 宣布《传送门2》支持多平台,受到广泛好评。
  • 《Dota 2》在德国科隆Gamescom游戏展首发,同时举行首届《Dota 2》年度锦标赛。

2012

  • Valve欢迎第44位外籍员工——这一次来自德国。
  • 2012年,Valve到夏威夷举行第十次全公司度假。# 参加员工人数:293 # 携带孩子数:185
  • 第一季度:新员工手册付印。
  • 接下来呢?看你的了……

术语表

行话、隐语、代号

14岁的小男孩——要是你见到这么一个孩子在搞你的项目,别担心。那其实是57岁的Josh Weier。要是你有多余的干细胞,那就给他!他每天都要用它们洗澡。

澳大利亚——Valve员工超过半数都出生在这里,部分出生在新西兰。

西雅图——Valve的创始人答应过我们在向东海岸扩张前会搬家到这个城市去(参见Greg Coomer词条)。

咖啡机、售货机——Valve所有办公室里的自动售货机都有脱咖啡因的咖啡豆。据我们所知,它们从来都无需补充。因为我们知道那些豆是塑料的。

公司度假——每年公司都会带领全体员工和他们家人一起飞到热带某处度一个长达一周的免费假期。期间最受欢迎的活动是潜水、冰淇淋、游戏、飞机滑雪,或者只是坐在沙滩上,跟某个当地人商量买他几个贝壳(你的感觉:一个都不买。而他们的提议:那就买5个吧。)

空荡荡的五楼——游戏Ricochet一旦最终获得了认可,我们就把它获得的所有奖杯都放在那层楼。

“鱼缸”——在餐厅边上的会议室里,就是有巨大玻璃墙的那间。别被那名字骗了——我们不把它当鱼缸使!当然,除了每个“鱼缸星期五”,我们会用一万加仑的腐臭盐水灌满它,然后看着一群魔鬼鱼和鲨鱼互相搏斗至死。你的员工福利里没写这一条,不是因为这么做不好玩,而是因为这么做违法。

货物电梯——(参见18页“怎样移动你的办公桌”)

Gabe Newell——在公司所有不是你老板的人中,他“最”不是你的老板,要是你懂我们意思的话。

Greg Coomer——公司中唯一一个关心或记得有人答应过我们会搬家到西雅图去的人。

——你永远不会嫌多。但再多的收藏都绝不会让你更男人。

经理——在我们公司里没有这种人。所以要是你见到了一个,请马上通知别人,因为这很可能是这栋的前主人的鬼魂。无论你干什么,都别让他给你解释什么是“幽灵活动规范”。

Mann公司——专门制造危险产品,对象是偶尔会发飙的男性,极其偶尔地会像宣传得那么好用。公司老板为Saxton Hale(参见“澳大利亚”词条)。

车库电梯——一种具有自我意识的设备,专门劫持人质。要小心。

游戏测试——我们常干的事情。而且要是Karen也来测试,那就有噪音了。

小马驹——离开电脑的人的最爱,也是那些每个笑话只想听一次的人最鄙视的东西。

《蝎子、毒药、女王》——要是你去洗手间,频繁地被Pavlov那奇怪声音打断,那你就别想再舒畅了。除非有人在你耳边哼唱更强烈的音乐。

差劲的巫师——负责所有《Dota 2》游戏bug问题的人。又名Finol。

Talk Alias——Marc Laidlaw的内部博客。

加重伴侣枕头——Eric Wolpaw与它形影不离。不过要是别人坐在了这东西上,就用它来堵Eric的嘴。

Valve活动——你会去试着爱上铁匠活儿的。

Josh Weier——各种念法都有:”Josh Weere”“Josh Wire”“Josh Woe-Rue”“Josh wuhh”…【省略N种】,当人们再也懒得纠结这发音时,就干脆念“Josh Joshington”了,反正都一样!

WTH——“在家工作”的缩写。天上哪怕只落下一片雪花,你就可以这么办。